在今天，企业不再独立创造价值，而转变成企业和消费者互动共同创造价值，即“顾客价值时代”。

价值链的逻辑发生了改变，渠道从垂直型、扁平化走向了网络化，企业的经营也必然随之而变，那么如何掌握企业的生存价值？如何共享价值链？

回到战略务本

我提出“7个不安”是为了提醒中国的很多企业，不要被高速增长的表象蒙蔽。

因为我感觉中国企业对这7个问题的理解并不深刻，它们并不知道在持续高增长的同时，也正在逐步丧失其战略的根本点。

甚至很多企业几乎没有关注到需要回到战略的基本层面上去累积，但是如果没有战略基本层面的累积，企业是无法走得很远的，它目前在市场上所取得的成绩，都只是暂时性的胜利。

我在几年前曾经谈到过这样几种类型的企业：

暂时性的胜利者、阶段性的胜利者、永久性的胜利者。

这三类企业之间根本的区别就是暂时性的胜利者是机会主义者，阶段性的胜利者是实用主义者，而永久性的胜利者才是战略领袖。

我想这个划分能够说明我的观点：

不要只是关注暂时性的胜利，因为机会是永远公平的，你得到一个机会就意味着失去另一个机会。

不要满足于成为阶段性的胜利者，因为实用的功能总是要被时间淘汰。

因此，你需要牢牢地关注战略层面的累积，只有拥有了战略能力，企业才能取得永久性的胜利。

战略能力的获得并不像我们想象的那么困难，在累积战略能力的时候，我们不需要令人眼前一亮的新管理工具，也不需要新的管理概念和名词，更重要的是我们不需要对以往成功的经验津津乐道。

我们真正需要的是有效的管理实务。

回归企业经营本质的基本元素

我用四个方面来概括企业经营本质的基本元素：价值、成本、规模、盈利。

我在多种场合介绍过我的这个观点，简单地重复如下：

1.顾客价值

真正影响企业持续成功的主要因素不是其策略目标，也不是发展策略的流程，而是专注、集中焦点于为顾客创造价值的力量。

企业应该专心致志于为顾客创造价值，应该根据顾客的价值需要发展策略。

让顾客价值成为企业产品的起点、企业服务附加价值的起点、企业策略的内在标准、企业行为的准则。

2.有竞争力的合理成本

成本是衡量企业管理水平的关键元素，同时控制成本的能力是实现企业经营绩效的基础。

但是，我坚持企业不要去追求最低成本，因为根本没有最低成本。

因此，我把成本定义为有竞争力的合理成本。

这20年来，中国很多企业总是以自己的成本低于跨国公司而自认为实施了迈克尔·波特所提出的低成本领先战略。

但是事实上，我们的“低成本”是把成本转嫁出去的低成本，是放弃了社会义务的成本。

这样的低成本不是真正意义上的低成本，而是不规范经营以及没有承担企业本该承担的责任所侥幸得到的结果。

中国企业认真理解成本构成、透彻分析自己成本的合理性、寻找成本的竞争优势已经迫在眉睫。

3.有效的规模

目前，我们在分析一些企业案例的时候，很多人还是在问是追求规模还是追求盈利？

企业是否要追求规模，这个问题不需要问，因为企业就应该追求规模。

问题的关键不在于是否追求规模，而在于如何追求规模。用大量的资源投入获得的规模不是有效的规模。

因此衡量规模的标准并不是多少或者大小，更不是数量上的概念，衡量规模是否有效的指标是人均投入和产出，是效率概念。

4.具有深度人性关怀的盈利

从企业的属性来说，盈利是它的根本。

同时，我们还必须认识到企业是有机体，是整个社会系统的构成部分，承担着自己的社会责任。

企业的社会责任是通过实现社会期望价值的途径表现出来的。

先人告诫我们要取之有道，转换为现代的理解就是：

所有利益的来源应该是人性的回归——深度的人性关怀。

它具体表现在企业经营实务中，就是把实现社会期望价值转化为企业核心价值，也正是这样我们才看到了市场给予企业的正面回馈。

回归战略要素

我先借用迈克尔·波特的经典理论，他指出：

取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益（operational effectiveness）和战略（strategy）是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最基本的概念。

运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。

战略定位（strategic positioning）则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。

几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。

运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争（zerosum competition）、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力。

这是非常深刻的道理，战略与运营效益是取得卓越业绩的两个关键因素，当我们看到业绩卓越的时候，不要以为这是战略运用的结果，很可能是你的运营能力非常强。

但是如果业绩来自于运营效益，恐怕你的企业只能是暂时性的胜利者或者阶段性的胜利者，如果想保持持久的卓越业绩，我们还是要回到战略要素上，也就是做最基本的项目。

最基本的项目是什么？我用战略六要素的方式来描述。

1.市场要素

谈到宝洁，其最精准的定位是目标市场的定位，它知道努力的方向。

各种细分的市场被宝洁牢牢锁定，如不同地区的消费市场和不同特性的消费者。 

相反，有的中国企业常常把市场定位在所有区域和所有消费者，我们看不到细分，也就看不到这家企业的市场要素了。

2.产品要素

产品是企业与顾客沟通的桥梁，没有对产品的绝对忠诚和对质量的恒定追求，不能在行业内达到全球标准，那么你是没有机会做任何发展的。

3.技术要素

如果企业不能在技术上有所作为，就很难做进一步的努力。

如果有自主的知识产权或者独有的产品技术最好，但是这个技术不应局限于产品或者研发。或许我们也可以把这个要素称为独特的商业模式。

4.资金要素

能够合理有效地与资本结合是战略的要素之一。

如何发挥资金的效用、如何获得资金、如何保持持续的现金流量以及如何持续盈利是企业需要慎重考虑的要素。

5.组织要素

组织的能力是否足以支持要慎重分析。

销售网络的延伸应是努力的方向，因为企业自己的组织可以保证企业产品的真正渗透。

6.人才要素

企业不能持续发展，最终还是因为人才难得。企业希望发展，一定要从战略的高度认识和解决这个问题。

这六个战略要素的组合就是企业战略的基本层面，所以任何一家企业都应该不断询问自己，这六个要素是否在不断地强化和深深地累积。

假若我们没有关注到这六个战略要素的组合，只是不断地寻求市场机会，只是不断地强化自己的销售额，那么企业很快就会陷入发展的陷阱，企业会因高速增长而面临困境。

回归基本层面

我们还是回到基本层面来做所有的努力，只有这样我们才可以让企业处在一个持续稳定的发展过程中。

我们都知道新的竞争世界中有三条真理：

1.不同的顾客购买不同的价值，不要企图在各方面都表现一流，必须找准自己的目标顾客，专注于自己的价值目标。

2.价值水平不断提高，顾客的期望也会随之升高，所以只有力争上游，才能保持领先地位。

3.要提供一种无可匹敌的独特价值，还必须有一套专注于这一价值的超一流运作模式。

要做到高速增长的时期不浮躁，创业开拓的艰难时期更要首先打好基本功，这样才能不因一时的起伏迷惑。

持续积累，才能走向永久的胜利。